5S的日本环境
首先要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年，是缓慢演进而成的。
第二，日本面对特殊的政治环境。
糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。
第三，日本国民意识和心理状况。
团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，
有了奉献精神、责任心、不怕吃苦，特别是个人需要服从集体要求和愿望，甚至心甘情愿延长工作时间，使得实施5S几无阻力。
第四，有一批眼光远大的企业。
日本的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物，他们都把质量作为企业立业之本，并把美国的朱兰和戴明邀请到日本传授质量管理知识。对产品质量的追求进而带出了对5S管理的要求。
由于5S是企业们对产品质量追求的基础上产生的，5S影响企业形象和产品质量，所以他们身体力行，对自身也严格要求。结果企业员工上行下效，5S进展顺利。
第五，日本劳动力成本相对较高。
第六，日本资源匮乏，必须减少浪费厉行节约。
本国土狭小，资源不足，在与欧美企业竞争中不但要改善质量，更要努力降低成本。资源匮乏和降低成本的要求促使日本企业设法消除浪费。
这在丰田公司体现得，事实上5S也正是在丰田公司逐步完善和成熟的。在丰田人眼里，5S不仅有助于创造良好的环境、塑造企业形象、增加安全性，更有助于丰田一直致力追求的消除浪费、降低成本和改善质量的目标。
第七，日本企业实行终身雇佣制，加上尊重人、关心人和信任人的企业文化，令员工以厂为家。
这种以人为本的企业文化可以激发员工的主动性、积极性、责任心和奉献精神．这对5S的实施起到了积极作用。而等终身雇佣制瓦解时，5S的意识已经形成。
还有一个值得注意的现象，早在1922年，美国的福特受泰勒的科学管理思想的影响就已经开始在其公司制定并实施CAN—DO计划(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)
且从中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO计划，但是CANDO计划对福特和美国的影响远不及5S对丰田和日本的影响大，并且60多年后福特还要反过来向丰田学习5S(包括由5S支撑的TPS)。
其中的原因就是美国没有日本所面临的内外困境，也就是说，美国当时还没有催生5S的环境。由此可见，5S的推行确实需要与之互补的环境。
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